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河南火食餐饮管理有限公司
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人才和文化是餐饮升级的主要因素

     “一方面是外部竞争逼得你不得不转型升级,另一方面企业转型牵涉面太广难度太大。”不少餐饮企业在面临提升发展时都遇到了“两难”。虽说人才是企业竞争力的核心,但是光有人才还远远不够。如何决策考量把握时机?如何找准定位选择方向?方方面面都能左右企业的成败。时机、定位、方向……该如何考量把握?

     “一方面是外部竞争逼得你不得不转型升级,另一方面企业转型牵涉面太广难度太大。”不少餐饮企业在面临提升发展时都遇到了“两难”。虽说人才是企业竞争力的核心,但是光有人才还远远不够。如何决策考量把握时机?如何找准定位选择方向?方方面面都能左右企业的成败。时机、定位、方向……该如何考量把握?专家来为餐饮企业发展支招。

    “跨界”还是不“跨界”?

    餐饮企业升级不仅靠转型

     以服务为卖点的连锁火锅店“海底捞”,一直把握着扩张步伐,从1994年成立至今,仅在全国范围内开出57家分店,与那些动则上百家连锁店的餐饮企业相比,速度并不快。卖的是普通火锅,也没有海外连锁,但是“海底捞”成为了哈佛商学院的经典案例之一。顾客在“海底捞”洗手会有人帮你挤洗手液、开水龙头,等位置时能享受免费指甲护理、擦鞋等服务……变单一卖“产品”为卖“服务”,“海底捞”没有依靠转型,而是通过挖掘自身的服务特色来抢占市场,之所以没有盲目扩店也是出于扩店又要保证服务不打折的考量。

    “企业要提升,不仅仅可以靠转型发展,还可以利用强化本产业某个环节特色来实现升级。”浙江大学公共管理学院社会保障与风险管理系主任郭继强认为,要不要“跨界”发展,要先考量企业的核心竞争力,有没有能力在原有核心竞争力不变的基础上做到同步延伸。所谓人无我有、人有我精,除了在“无”上下功夫,餐饮企业更可以在“精”上做文章,像“海底捞”这样的企业,挖掘出某个环节的特色,同样是企业发展的好出路。

    郭继强建议,如果餐饮企业选择转型首先要考虑好几大问题,如定位、品牌核心竞争力的延伸、专业化和多元化以及风险控制等。最好先稳固一条产业的核心竞争再向外扩展,连锁餐饮企业,重点要解决好标准化问题,只有保证了核心竞争力才能有效“复制”。

餐饮企业转型要契合“文化消费”大趋势

    在转型中,还有一个问题不容忽视,那就是发展方向。“如果有一家餐厅让你去了还想再去,除了美食、服务、环境之外,还能靠什么?”杭州猎人人力资源开发有限公司总经理郎越时认为,要靠文化,传统餐饮企业要向休闲餐饮类行业转型发展,竞争力的根本在于文化。

    “随着人们生活水平的提高,对消费的认识也逐渐从纯物质消费提升到了精神消费的高度。就拿星巴克这样的全球知名餐饮连锁品牌来说,之所以能长盛不衰,就是因为卖的不止是产品,更是文化。”郎越时说,要做定位更高的休闲餐饮连锁不止是产业的连锁,更是文化的连锁。餐饮企业寻求转型方向的过程中,转型产业需契合当前消费市场越来越以文化消费为主的趋势,通过提升文化特色来实现产业升级是个不错的发展方向。

    郎越时建议,在发展延伸产业时可以考虑先做好旗舰店,创出品牌,吸引风投的加入,进而做成连锁的模式。“这需要企业把握好扩张节奏,提升总部的管理能力和‘复制’的能力,做产业连锁的同时做到文化连锁,才是支撑企业长远发展的方法。”

    酒店以及中小型餐饮的成本控制

     每个酒店餐饮企业都知道"成本控制"与经济效益的关系,但由于受主、客观因素的制约,控制效果不甚理想。有的则因经营不善,致使成本增加或产生了不应有的成本。

    每个酒店餐饮企业都知道"成本控制"与经济效益的关系,但由于受主、客观因素的制约,控制效果不甚理想。有的则因经营不善,致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在:

    原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理,制约其经营、调控能力。目前,酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单,大多实行毛利控制法(成本核算的目标为销售毛利率),该方法存在以下缺陷:①在经营中,因受不同档次销售产品结构变动的影响,当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时,总体毛利水平较高,容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。

     惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷。

     酒店餐饮成本的核算一般采用"存记耗"方法,即"实际成本"等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷,但它存在明显不足,即难以反映各种产品的实际成本是否合理,是否存在浪费,成本增加了也不知道,结算结果不能体现真正的"成本",其实是一笔糊涂账。

     认识上存在的误区--不该提倡的"成本最低化模式"。

     "成本最低化模式"几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式,认为进货价格成本越低越好,从而忽视了把好原材料质量关,势必影响餐饮质量和企业信誉。

     主次不清,分工不合理,考核机制不健全。

     有些酒店餐饮业部门之间主次不清,分工不明确,如:餐饮部只顾及质量,不管价格;财务部只顾及价格,不管质量;有的则在采购环节出现漏洞,直接抬高了产品的成本;有些产品虽然成本降低了,但是质量下降了,最终也将导致成本增加。

     忽视培育和建立经营"信誉",致使产生"信誉成本"

     信誉是企业的无形资产,是生存与发展的基础。但是,在一般的中、小型餐饮企业中,"信誉"往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业,在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中,很难找到立足点,将使企业陷入生存危机,其代价将十分惨重。

     加强成本管理,提高酒店餐饮业竞争能力的措施

舌尖上的

      为掌控好"成本控制"这根杠杆,提高中、小型酒店餐饮企业"成本控制"能力,提出如下对策:

     改进和应用传统的成本控制法,实施标准化生产,利用计算机软件技术的支持,准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率,分析定额成本与实际营业成本的差异,掌控成本管理绩效,指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面:①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约,保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量,也可以使成本控制更加真实有效。

    应用现代科技实施信息化管理,提高成本管理的有效性。

    科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模,应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编,动态用人,全员参与,把各项经营指标分解到每一个人,定期考核,并把其考核绩效与经济利益挂钩,有奖有罚,提高职员的积极性。在经营管理中,主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标,对经营中的每一个细节进行精细化管理,无论是接待大型宴会还是一般客户,都应详尽安排,周密测算,杜绝浪费,保证每一分付出都能获得回报。建立有效的价格与原料质量监控体系,有效抵御市场风险。

    首先,选择可靠供应商。

     其次,建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下,供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的,经双方协商,供应商必须在调整期前2天提供报价单,采购员与成本会计协同对各种原料进行采价,填报原料市场价格表;餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内,确认最后定价,报财务总监、总经理备查;价格确认后,由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

    最后,建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中,验收人员应认真检查原料的质量,包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求,贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

    价格与原料质量监控体系的建立,能有效的抵御市场风险,帮助酒店控制进货成本,降低了价格,很好地保证了所进原料的质量,两全其美。

    耗量控制的标准化和程序化餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化,并严格执行。

    做到:

     实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断,根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度,提出次日原料申请单,报行政总厨审批后,交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货,保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生,按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报,通过成本经理与餐饮总监的沟通,及时消化存量,避免不必要的损失。严格执行原材料领用制度。一般情况下,厨师从仓库领用原料,填写仓库领料单,由行政总厨审批;厨师从厨房二级库领取,需填厨房领料单,由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

    实行专业标准配送。应制作标准菜谱,详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量,也是标准成本计算的基础。在实际运用中,必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡,严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

    建立日清月结制度。日清:由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量,填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单),由成本会计输入电脑,计算出当日实际成本。月结:月末,由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算:调用当日销售菜肴的标准食谱卡,根据当日菜肴销售量,按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量,计算当日各种原料的标准耗量,再调用原料的价格,按耗量乘以价格,计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比,形成标准成本完成情况分析报表,找出差距,对于差距较大的原料,应查找原因,解决工作中存在的问题,缩小实际成本与标准成本的差距,从而实现成本的有效控制。

    认真做好饮品耗量控制。主要采取"以销计耗"方法,这样比较简便,但必须认真、细致,否则也会忙中出错。